港都美術館的未來進行式：高雄市立美術館

1994年成立的高雄市立美術館（以下稱高美館）於2017年轉制為行政法人，與高雄市電影館、高雄市立歷史博物館共同隸屬「高雄市專業文化機構」，成為台灣「三館一法人」的首例，也是第一座轉型為行政法人體系的美術館。改制後，首先由時任館長李玉玲打頭陣，在七年任期間進行美術館的軟硬體設施改造、推動機構改組，在典藏研究及展覽策辦上，亦提出以南方多元史觀與跨國文化交流為核心的「大南方」（South Plus）定位主軸，引領高美館朝向「新型態的美術館」邁步。

2025年接任館長的顏名宏，則在此一基礎上，提出美術館並非單點式的文化設施，而是「城市網絡中的文化節點」，重新定位、盤整高美館下轄的三個館舍（本館、兒童美術館、內惟藝術中心）與周邊生態、社區的關係。在高美館法人化邁向第一個十年之際，除了回首過往的積累，也思忖著如何在維繫機構營運穩定的同時，持續為這座走過而立之年的港都美術館，開拓嶄新的可能。

談及法人化後的最大轉變，顏名宏認為除了人事、組織與資源運用上的鬆綁，更核心的便是美術館由「行政管理」邏輯轉向「文化治理」思維。過往在公部門體制下，高美館比較像是一個穩定運作的文化機構，與多數民眾的日常生活仍存在一定距離；但在法人化帶動機構體質的轉變後，則開始更積極地思考「館舍自身與城市間的關係」。他以「漣漪」的概念作為比喻，認為美術館應如水波般，一圈一圈地向外擴散，透過軟性、具滲透性的文化影響力，成為市民的美學之家。

顏名宏分別以「在地／國際」、「社群」以及「教育」三個關鍵詞定位高美館藝術生態園區內的本館、內惟藝術中心及兒童美術館，同時延伸「自然」的概念至三座館舍位處、占地43公頃的內惟埤文化園區，意圖走出白盒子，「讓環境也成為展演發生的基地。」近期逐步開展的計畫之一，包含了與周邊五所國中、國小學生共築的「生態環境藝術浸潤計畫」，在帶狀的系列活動中引領學生踏查美術館周邊的自然生態，並將植物的葉片、水鳥的腳印等生物痕跡轉印為石板，再集結鋪設為園區中民眾日常行走的生態步道。

除了園區的活化，顏名宏也思考著如何擴展踏入美術館的族群。他認為多數的藝術展覽終究是寡眾的，因此透過空間改造與功能重整，吸引不同民眾走進美術館便顯得格外重要。為此，他從高美館大廳著手，重新規劃餐飲空間與商店「高美書屋」的配置：期望將現有的餐廳空間改造為一處由美術館主體建築延伸而出、四面玻璃的通透光盒，讓民眾用餐時也能飽覽園區自然景致；「高美書屋」則移至入口左側，擴增商售空間，除販售高美館出版品與展覽衍生商品，也引入在地品牌、文化機構的手工藝選品，並合作開發聯名商品，具體實踐「生活中的美術館」的理念。

研究量能的深化上，顏名宏同樣透過既有空間的再造搭建基礎架構。甫開幕的「映所」（Resonance Hub）擴增了原「藝術研究室」的圖書館功能，使其成為結合典藏展示、主題研究與公共活動的複合場域，並定期推出奠基於藏品研究的展示與沙龍活動。顏名宏表示，「映所」啟用第一年以「顏色」為主題，首檔研究展覽「黑土」（Ebony Terra）即透過館藏作品與主題選書，探討墨色在藝術與文化脈絡中承載的多重意涵。 

在館舍改造與內容擘劃之餘，高美館也不得不面對維持收支平衡、乃至於增加收入的現實挑戰。相對於改制前票務、商品等收入需悉數上繳國庫的規定，法人化後的機構得將年底的盈餘累積至營運資金，進行較為彈性的運用。然而，伴隨此一機制而來的，便是高雄市文化局訂定，法人化機構前十年自償率須達成15%的目標；在此政策下，政府補助逐步減少，館舍須提高自籌收入的比例，以提升自償能力。因此，如何開拓穩定的資金來源，以維持各項研究計畫、展演活動的產出及品質，便成為歷任館長的首要課題。

除市府每年的定額預算、文化部的補助及門票商品的銷售收入外，高美館有近10%的收入仰賴企業、基金會與個人的贊助款項。尋求企業贊助的濫觴，源自高美館每年策辦大型國際展的需求。由於展覽經費動輒數千萬元，美術館在建構國際鏈結的同時，也必須向外尋求支持。所幸時任館長李玉玲具有深厚的企業連結，為高美館開發了如京城集團與基金會、楠弘集團、國際扶輪3510地區等多個企業／民間夥伴。現任館長顏名宏直言，自己的任務一方面是維繫與現有贊助者的關係，同時計劃透過推出更為「雙向互惠」的合作模式吸引企業的資源挹注。

顏名宏認為，比起單向、狹義的資金贊助關係，美術館與企業之間，更應該視彼此為「城市文化發展的合作夥伴」。因此他的募款策略核心一直都是「價值溝通」：雙方談的不只是品牌曝光，而是共同思考企業本身的理念，能否與高美館的公共性、教育性及社會責任產生交集。而文化平權、美感教育、環境永續及科技應用等議題，都成為近年來企業願意投入的重要原因。

像是高美館因應吳瑪悧個展推出的新住民親子導覽和參與式藝術計畫活動，以及專為心智障礙族群及閱讀困難者設計的美術館無障礙導覽工具《易讀手冊》，皆是由台灣應用材料公司長期贊助的「文化平權計畫」發展而出。自2025年起，也在聚和國際的支持下，於高雄獎增設「環境永續特別獎」，鼓勵創作者關注永續議題，也喚起大眾的環境意識。高美館與元太科技的合作，則從2023年的單一檔科技展延伸至場館營運，並由資金贊助拓展至技術與資源共享，由元太科技提供的電子紙顯示設備，取代高耗能的LCD螢幕和消耗性的大圖輸出，成為館內告示與展訊的主要載體，進一步推動美術館邁向低碳、永續發展。

顏名宏也分享，自己正規劃著企業掛名認養生態步道等數個募款計畫，同時思索與高美館最緊密相連的鄰居──周邊建案的營造商，開發資金贊助之外的互惠模式。從支持特定展覽，到共同投入文化平權、環境永續等公共議題，高美館逐漸將企業合作從專案型贊助，發展為更具長期性的夥伴關係。

與民間協作的需求提高，也促成高美館法人化三年後最關鍵的機構改組──行銷企劃暨社會資源部的成立。該部門的主責任務包含原為教育推廣部業務的媒體服務，以及法人化後衍生的會員經營與企業贊助等工作項目。顏名宏表示，「高美館在法人化後，一直希望突破仰賴館長募款的個人治理模式，轉而建立以制度為基礎的機構治理，透過專責部門的成立，讓美術館與企業的關係從『活動型合作』，走向『策略型合作』。」

這個邁向永續的關係轉向，具體落實於「高美之友」會員制度的建立。參照如英國泰德（Tate）、紐約現代美術館（MoMA）等國際級美術館的模式，高美館建置了年費分別為480、800、2000及兩萬元的四個付費會員類別，並透過門票、專屬活動等回饋機制，吸引學生、一般大眾乃至潛在的藝文贊助者參與。其中，年費達兩萬元的「核心會員」採「邀請制」，需透過現任會員的推薦方可加入。顏名宏表示，這是高美館因應高雄在地的文化與社群環境發展出的制度模式，希望透過既有會員間的口碑推薦與交流，形成較具信任感與認同感的支持網絡。

在實際經營上，行銷企劃暨社會資源部更將每一次與會員的線上、線下互動，視為深化關係與價值溝通的契機。除了舉辦專屬導覽、藝術行旅、講座等會員活動，也透過數位會員系統與LINE官方帳號等工具，持續依據會員回饋與互動經驗調整制度設計，提升互動效率與參與黏著度。截至目前，「高美之友」核心會員已增至近五十位，除了既有年費外，許多數十萬至上百萬元的大額贊助，也來自這群長期建立信任關係的夥伴。會員制度的效益也不僅止於經費支持：許多核心會員來自企業、設計、科技等不同專業領域，也經常協助美術館促成異業合作、企業串聯與資源媒合，逐步形成一個共同支持美術館發展的社群網絡。

談及未來願景，顏名宏強調，縱使歷經法人化的制度改革，美術館終究不是企業，資源的募集並非以營利為目的，仍是以挹注研究發展及展覽策辦為核心考量。在前任館長李玉玲提出的「大南方」多元史觀基礎上，高美館將持續推展「南方視野」的研究方向。高雄位在泛太平洋路徑的重要節點，本來就具有南方文化交流的歷史條件，希望透過典藏研究、展覽策辦與國際交流，重新思考台灣與亞洲、與大南方之間的關係，錨定高雄於全球文化景觀中的位置。此外，新世代的美感教育與文化平權，乃至於科技導入的美術館未來想像，也都是將持續深化的方向。對高美館而言，這些需要長期投入的研究與公共實踐，也正是法人化制度所希望支撐的核心價值。

法人化十年後，高美館所面對的挑戰早已不只是自償率的提升或資源的募集，而是如何在公共性與永續經營之間找到新的平衡。無論是館舍定位的重新梳理、企業合作模式的轉向、內部架構的改制，或會員支持網絡的建立，其背後都指向同一個核心探問：當文化機構擁有更多自主性之後，是否可能從藝術展示的場域，轉變為城市文化網絡中的關鍵節點，成為串聯研究、教育、社群、生態的文化平台，並有效整合企業資源。在法人化邁入第二個十年之際，這座港都美術館仍在一次次的實踐中探索，持續書寫著屬於自身的未來進行式。

 

本文作者｜劉依盈  
獨立策展、撰稿及翻譯，寫作計畫「muainn」共同創辦人。畢業於倫敦大學金匠學院策展研究所。近期策劃「Re：戰鬥之城」（2026）、「他們告訴我，這不是你的錯。而我告訴他們，一切都會沒事」（2024、2025），並曾任職北師美術館，統籌執行「草間彌生的『軌跡』與『奇跡』」、「無法離開的人」等展。iiiyingliu@gmail.com