本期規劃「藝文場館的藝企合作術」專題，藉由不同屬性與類別之藝文場館之營運實況，探討必須同時回應公共或公益性任務與預期營收的場館，是如何藉由經營策略規劃、企業合作及募款等面向的拓展，來回應包含推進藝術生產與觀眾服務等多元的公共需求。（編按）
「我可能要叫做『30％藝術總監』。」衛武營國家藝術文化中心（以下簡稱衛武營）藝術總監簡文彬開玩笑地說。這30％，指的是衛武營每年可自主規劃的檔期比例，其中也有一小部分為簡文彬親自指揮的音樂演出；其餘約70％則開放外部團隊申請使用。
衛武營隸屬行政法人國家表演藝術中心，除了肩負公共任務，也須接受主管機關的績效評鑑；自籌率、主辦節目收入與成本回收率，都是衡量營運成果的重要指標。簡文彬點出其中的矛盾：「如果七成都是外租，是不是反而應該找一個專業經理人，想辦法從租借與營運裡賺取更多自籌收入？」若公共場館的價值無法單憑這些數字衡量，藝術總監的角色究竟是什麼？在僅能自主掌握30％檔期、又面臨南北企業資源落差的條件下，他該如何做出一座場館的方向？
衛武營座落於衛武營都會公園旁，是南台灣重要的國家級表演藝術場館。
簡文彬指出，國外藝文場館依制度條件發展出不同的運作模式。一種以場館空間營運與策展邀請為主，本身不自製展演節目，例如英國的南岸藝術中心與巴比肯藝術中心等；另一種常見於歐陸劇院，由場館設置樂團、歌劇團、舞團或劇團等常設表演團隊。這兩種營運模式與台灣場館目前的模式都不同，相較之下，台灣多數公共藝文場館採取自主策劃與外部團隊申請使用並行的模式。
國家交響樂團（NSO）雖同屬國家表演藝術中心，並與三館共同構成「三館一團」，但並不隸屬於其中任一場館。
在自主空間受限的情況下，簡文彬透過相對固定的年度節目節奏，逐步建立衛武營的藝術定位，包括每年8、9月間的「衛武營爵士週」、近年多在9月推出的歌劇、每年10月開放館內四座廳院（歌劇院、音樂廳、戲劇院及表演廳）並邀請民眾免費觀演的「Open House」，以及連續三年於歲末推出、在2025年完成三部曲的音樂芭蕾劇場《遇見胡桃鉗的女孩》等計畫。劇目與藝術家可以更換，但年度架構需要延續，讓觀眾逐漸知道每年何時可以期待哪些內容，進而養成觀演習慣，並累積場館的藝術辨識度。
2025「衛武營爵士週」，爵士薩克斯風樂手喬．洛瓦諾（Joe Lovano）率四重奏帶來《樂光嬉遊》，圖為演出總彩排。（攝影／李建霖）
2025「Open House」節目《眾人的搖擺》，集結多組音樂人與Open Call獲選團隊，在衛武營戶外帶來多元音樂演出。（攝影／李建霖）
公共藝文場館的資源分配想像與難題
除了將場館理念落實於日常營運，簡文彬對國家級場館如何深化藝術生產，也有更進一步的想像。他認為，場館若擁有自己的表演團隊，便能從人才培養、劇目開發到排練演出，建立較為穩定的製作體系。相較於依不同節目邀集外部人力，自有團隊可以持續累積創作經驗與製作技術，發展具有場館特色的作品，也讓成熟製作有重新演出的可能。此外，自有團隊還有機會承擔民間較難負荷的前瞻、實驗或大型製作，使未必能在短期內回收成本的作品，仍有持續發展的空間。
簡文彬並以過去不同藝術領域前輩倡議成立國家級表演團隊為例，如此可望為藝術科班畢業生提供穩定的演出與磨練機會，並由資深表演藝術家帶領年輕世代，持續累積劇目與表演經驗。但相關倡議至今未能實現，也反映養團背後的資源分配難題：一旦公共資源長期集中於固定團隊，可能壓縮民間團隊取得經費與使用場地的機會。
（攝影／呂國瑋）
另一方面，當場館主要仰賴外部團隊參與製作與演出，地理距離也會轉化為額外成本。同一部作品從台北巡演至高雄，除了原有的製作費，還須增加人員交通、住宿與設備運輸等支出。無論選擇養團或與外部團隊合作，藝術生產的成本都不會消失；如何改善營運績效，又不將壓力轉嫁給創作者與表演團隊，正是公共場館面對自籌要求時難以迴避的問題。
用簡文彬的說法，目前政府對場館的補助已接近「天花板」，或者說，政府希望那就是天花板。當票房與場租的成長空間同樣有限，企業贊助遂成為衛武營仍可拓展的資源來源，也考驗場館能否在合作中守住藝術判斷與公共性。
南部的場館，還是找南部企業最「對味」
對位於南部的衛武營而言，拓展企業支持首先要面對的，便是南北企業布局與贊助網絡的差異。簡文彬曾赴新竹與企業界交流，對於企業經營布局的地域差異如何影響贊助意願，有著深刻的感受。過去也曾聽到北部企業表示，高雄並非其主要市場，在當地也缺乏足夠的客戶基礎，因此較少投入贊助的動機。這使他意識到，南部場館不能只等待北部企業挹注資源，而須從在地逐步建立支持網絡。
從衛武營近年的合作經驗可見，企業關注的已不單單是品牌露出或公關票券，也期待合作能與其核心產品、員工參與、地方關係及永續發展產生連結。場館因此要先理解企業的產業特性、組織文化與關注議題，再從中尋找與藝術內容的交會點，包括衛武營曾因應一項劇場製作對大量門與鎖具的需求，居中連結台灣福興與劇團，由企業提供相關產品，進而減輕了劇團取得與製作道具的負擔。
英國Wise Children劇團《咆哮山莊》裝置藝術。衛武營因應製作所需，媒合台灣福興提供門與鎖具等相關產品，協助劇團完成製作。（攝影／KITO）
2026年衛武營新舊公共鋼琴交接儀式，瑞儀教育基金會持續支持場館鋼琴的養護與使用。右為瑞儀光電企業永續暨職安室處長許文碩。（攝影／陳建豪）
在高雄深耕50年的聚和國際，以化學、生物科技為發展主軸，除長期支持節目之外，近年更運用公司的核心技術與資源，與衛武營共同開發多樣品牌合作產品，如相關IP便利貼、抗病毒乾洗手等。此外，陳啟川先生文教基金會支持場館指標性節目製作與演出；高都汽車結合車系品牌的家庭親子形象，支持「花露露的童樂節」；華友聯集團則進一步將節目贊助延伸至住戶關係經營，為旗下建案的住戶安排藝術專場，並將原有的住戶活動與衛武營的節慶及公共空間結合，讓住戶藉此走進場館、參與文化生活。
簡文彬觀察，合作有時始於企業決策者對特定節目或藝術家的興趣，才能找到較可能延續的合作基礎。
2026「花露露的童樂節」花露露唱跳會，以音樂、舞蹈與互動形式，邀請親子觀眾共同參與。（攝影／帽子）
2026「花露露的童樂節」花露露舞台劇《搶救魔幻飛船》，描寫花露露與夥伴迫降神秘小鎮後，為修復飛船展開一場奇幻冒險。（攝影／李建霖）
簡文彬也期待企業資源能進一步填補場館現有空間的缺口。衛武營雖有四座專業廳院，卻缺少適合小型製作與前瞻、實驗性作品的黑盒子劇場。這類作品若使用較大的廳院，不僅成本較高，空間條件也未必符合創作需求。
當衛武營周邊捷運聯合開發案的開發團隊前來交流時，簡文彬曾提出設置小型劇場的構想，希望為青年藝術家、實驗性作品與孵育計畫增加展演空間。其後，由華友聯集團、達麗建設事業與海悅國際開發組成的開發團隊，也將小型劇場納入規劃，預計在衛武營站周邊設置實驗展演空間「巢劇場」，提供青年藝術家與新創劇團使用。
黑盒子納入開發案後，若能在設計與施工階段引入劇場設計與營運專業，逐一確認舞台挑高、後台、裝卸動線、技術設備與附屬空間等條件，便能使這處空間更貼近實際製作與演出需求。「巢劇場」目前仍在籌備階段，衛武營是否參與後續營運也尚未確定，不過這項構想一旦落實，企業投入的建設資源便有機會轉化為長期支持創作者的文化基礎設施。
或許要用20年來培養一座場館的觀眾
再度續任後，簡文彬仍將觀眾培養視為衛武營需要長期投入的工作。他認為，場館應持續為民眾接觸表演藝術「打底」，讓原本不熟悉表演藝術的人願意走進來，從初次觀看、再次到訪，逐漸養成觀演與購票習慣。他語重心長地說，這項工作需要以20年為尺度累積。
衛武營的「滑壘票」等優惠，能降低購票門檻，卻未必足以養成觀演習慣。由衛武營結合政府與企業資源推動的「衛武營藝企學」，則邀請學生走進場館，欣賞專為學子設計的音樂、戲劇、舞蹈與馬戲演出，同時認識劇場禮儀。針對已走進場館的觀眾，衛武營則以限額發行的「無限卡」深化長期關係，會員可領取每檔指定主辦演出的票券，藉由持續觀演，讓場館逐漸成為日常生活的一部分。隨著開館八年來觀眾族群不斷成長，未來「無限卡」也可能因應市場變化，發展出新的樣貌。
衛武營「滑壘票」為部分主辦節目於開演前一小時販售的剩餘座位七五折票。
簡文彬的長期目標，是讓一代觀眾在場館中長大，並將對藝術的認同轉化為持續的參與和支持。衛武營持續培育教學藝術家（teaching artist），讓藝術工作者將創作方法帶入教育現場，接觸兒少、樂齡及共融參與者；同時與林肯表演藝術中心的教育推廣部門合作，透過工作坊引入其美感教育方法，嘗試結合在地資源，發展可供教育推廣使用的工具。
衛武營與林肯表演藝術中心合作舉辦美感教育培力工作坊，透過工作坊引入其藝術教育方法，作為場館教育推廣與人才培力的一環。（攝影／帽子）
（攝影／呂國瑋）
本文作者｜簡韋樵
宜蘭人，畢業於國立臺灣大學戲劇學研究所，現任職於國藝會。曾任臺南藝術節及澳門城市藝穗節駐節評論人，並於2020、2022及2023年獲國藝會「表演藝術評論人專案」補助。研究關注弱裔、邊緣及左翼視角的戲劇實踐，聚焦歷史創傷、民眾身體與社會介入的美學形式。
宜蘭人，畢業於國立臺灣大學戲劇學研究所，現任職於國藝會。曾任臺南藝術節及澳門城市藝穗節駐節評論人，並於2020、2022及2023年獲國藝會「表演藝術評論人專案」補助。研究關注弱裔、邊緣及左翼視角的戲劇實踐，聚焦歷史創傷、民眾身體與社會介入的美學形式。
