尋求有限資源下創造最大影響力──家樂福文教基金會的藝企合作

根據2019年集團年報揭示全球百大企業之一的法商家樂福集團，橫跨三十多國，年營收達800億歐元。1987年來台成立至今三十多年，家樂福在台灣也成為民眾高度依賴的量販超市品牌。2019年台灣家樂福的營收為七百多億新台幣，而原在台灣以量販店起家的家樂福，近年秉持著共榮共好、一加一大於二的經營策略，積極轉型增設社區型的超市店型，並成為目前台灣唯一跨量販、超市、線上購物等全通路型態的零售市場領導品牌。

除了於本業力求經營面的開拓與轉型之外，具24年歷史的家樂福文教基金會，以及基金會舉辦了11年的「家樂福文化藝術季」，也在近年有所改變與調整。三年前接任家樂福文教基金會執行長一職的蘇小真說，通常一家企業十年以上就開始面臨轉型的課題，家樂福文教基金會也一樣。尤其企業型基金會常有因獨立運作，而與企業本體形成兩條平行線，難以促成綜效、無法相互影響的問題。蘇小真有感於此，希望基金會與家樂福本業能有所連結、相互影響成為彼此助力；所以家樂福基金會也需要調整與轉型，並希望擴大基金會的影響力。

家樂福文教基金會執行長蘇小真。

以蘇小真多年於企業端的經驗，體會到自由市場高度競爭之下，決定企業生存與否的關鍵就在於品牌及文化能否做出差異化。她以家樂福近幾年積極推動的「食物轉型計畫──非籠飼雞蛋」為例，如何將企業大力推動的食物政策，藉助藝術的特質與力量，賦予品牌不同以往的能量與靈魂，為家樂福創造品牌差異化，也是她在深切思索的課題。

藝企合作 創造企業品牌差異化

接任家樂福基金會執行長之前，蘇小真於家樂福企業負責廣告行銷多年，對基金會業務並不熟悉，她甚至發現連家樂福的供應商也不知道家樂福旗下還有基金會的運作，也因此讓她進一步思考基金會的定位。蘇小真目前的職務除了是基金會執行長，也同時兼任企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）與媒體公關發言人的角色，橫跨企業端與基金會端的身份，使她熟悉企業經營策略，也清楚基金會的營運任務。三年來蘇小真透過基金會，陸續認識各式各樣的社會企業、非營利組織，以及藝文團體，看到許多不同於商業市場且令她十分讚賞的特質，也由衷希望能協助藝文團體長久營運。

家樂福基金會的核心關注分為「藝文推廣」、「教育發展」、「社會關懷」三大主軸，每年家樂福企業固定捐款二千萬元，作為家樂福基金會一整年的營運費用，其中近一半經費用以辦理「家樂福文化藝術季」。其他如今年（2020年）募得了三百多萬元「零錢捐募款計畫」，該計畫目的是為了協助偏鄉教育發展，鎖定以兒少教育為主的計畫，與藝文及青少教育團體共同合作，如十鼓擊樂團、青少年表演藝術聯盟（以下簡稱「青藝盟」），及三峽小草書屋等……。

另外從2014年開始在家樂福大型量販門市可以看到以花車向民眾召募的「食物募集計畫」，該計畫亦與民間食物銀行合作，基金會同時協助食物銀行建立平台，讓物資收集之後能夠不被浪費、有效分配給需要的人。2016年家樂福推動「反食物浪費──家樂福續食計畫」，將當日未販售完畢的食材捐出，讓好食物遇見對的人，成為第一間投入惜食、續食的量販通路，而這一路，依憑著許多人的協助。受過食品安全訓練的夥伴整理雖賣相不佳但仍然安全、營養、可食用的食物；基金會夥伴協助媒合有需求的團體與有食物的門市；食物銀行有系統、效率地存收、分發食物，確保需要的人得到物資；社福人員協助烹調食材，為不方便煮食的長輩或族群帶來美味與方便，家樂福透過續食計畫帶給社會一份溫暖，實踐企業關心的價值與意義。

移動與延伸 家樂福文化藝術季的轉型

「家樂福文化藝術季」11年來一直堅持以「戶外」及「公開免費」的方式進行，除了基於基金會「讓藝術融入生活」的信念，也希望打破多年來大眾普遍覺得「藝術」艱深、有門檻的刻板印象。以「在地化與自我認同」、「具藝文素養的跨領域人才培育」的角度去談家樂福文化藝術季的轉型，蘇小真認為，台灣人都很習慣去學習國外文化，但對自己土地的認同不強也不熟悉；很多父母也會擔心，如果孩子有志從事藝文工作將會很難生存。「但是我們發現未來的社會其實需要很多跨領域的人才，即使學戲劇將來不見得一定會從事表演工作，但這些學習會成為你的文化素養，甚至能變成跨域思考的啟蒙點。」而如何能在對土地的認同、藝文素養的培育與啟發這二個面向上有所著力，便是基金會透過「文化藝術季」想要努力的方向。

2020年家樂福文化藝術季於高雄衛武營展開，圖為十鼓擊樂團的演出。

家樂福文化藝術季近三年開始將舞台移至台南、宜蘭、高雄，並將活動延長為兩個白日市集、三個夜間大型節慶式活動的形式。晚上的「夜戲」為大型藝術團隊的表演活動，而白天的「日戲」則邀請在地的中小型團隊演出，提高了搭建戶外舞台的效益，從以往只有夜間三個大型團體的表演，增加了二十多個中小型表演團體的演出機會，同時也能加深當地民眾對在地藝文團隊的認識。為了凝聚人潮，還增加符合台灣人喜好的「市集」，在市集中除了有家樂福的供應商，還有藝文團隊擺攤，熱鬧之餘，一併傳達家樂福近期所推動的「食物轉型計畫」。除此之外，也增設可品嚐具在地歷史意涵的餐點，也匯聚產學專家經驗的「創意早晨講座Creative Mornings」。此外，每年的文化藝術季也會因地制宜規劃小型策展，如2019年移地至宜蘭中興文創園區時，就將宜蘭風土資源化育出具卓越貢獻的特色人物以「宜蘭人文展」蒐羅整理。這些調整，除了希望深化在地人對於當地藝文資源的認同，也希望藉由更多的接觸，讓活動成為跨域交流的平台。

不只是全台移動、主動出擊的文化藝術季，基金會也將藝文的舞台搬進家樂福的賣場裡，讓消費者在採買的同時，也能欣賞小型的藝文演出。2017年基金會就邀請多個阿卡貝拉人聲樂團如B-MAX馬克筆、MilkyWay星河、Musemic慕斯麥等，進行北、中、南九場的門市巡演。蘇小真說，此舉也是利用家樂福本身的人流提供藝文團隊舞台，除了同仁與消費者能近身觀賞，藝文團隊也能藉此機會打破同溫層，學習面對非典型觀眾的回應，進而去思考如何「接地氣」。

有限的預算 創造長遠的影響力

談到基金會的使命與轉型，蘇小真認為如果要帶動台灣藝文環境的改善，應該更加看重「金額」以外的事，著眼於未來的「影響力」。她坦言，基金會每年預算是固定的，若要能夠超越有限的預算帶來更長遠的影響，必須思考：有效的方法是什麼？能帶來的改變是什麼？如何與更多人分享？如果只是作為企業品牌行銷的角色，那麼文化藝術季留在台北的觀眾人數其實是最多的，但之所以選擇移動至台灣各地，就是著眼於能夠創造的「影響力」，尤其國內談了這麼多年城鄉差距的問題，雖然目前歸鄉創業的人數逐漸提升，但地方創生、教育、藝文環境……等等的面向都是環環相扣，更迫切需要打造一個適宜發展的環境。

蘇小真認為，藉由家樂福文化藝術季的每一次移動所投入的資金和能量，其實是一個能讓當地政府、民眾，以及家樂福在地供應商看到當地藝文品牌的機會，而藝文團體與各地藝文環境的發展，需要的是在地觀眾、政府及企業的支持，「彼此有機會認識了解，這個（支持的）力量才會是更永續的」，而這就是文化藝術季可以造成的影響。

目前基金會的工作於集團內部是為慈善公益的一環，所以並沒有績效考核的壓力，但蘇小真很關注「如何讓企業整體（包含員工）重視基金會為公司帶來的價值」，同時也希望能借助藝文團隊的特殊能量，轉譯企業的CSR政策──「食物轉型計畫」，以傳達出基金會藝文夥伴的價值。

家樂福近年大力推廣「食物轉型計畫──非籠飼雞蛋」。(攝於Carrefour impact家樂福影響力概念店)

發展新模式  藝文團體也需轉型 

蘇小真分析，藝文團隊的困境在於，台灣人投資在藝文活動的金額非常低，因此藝文團體長期都靠政府或企業資助，無法獨立存活，於是她進而思考：「如何讓更多人看到藝文這塊市場？」如果無法光靠表演活下去，「還有什麼可能的商業模式？」蘇小真表示，基金會便是期望藉由每年的文化藝術季，引介各地的家樂福供應商認識在地藝文團隊，以作為雙方合作的契機──供應商可以思索如何藉由藝文的力量，進行品牌或包裝上的改造；而藝文團隊也可以思索，如何尋求更多能長期合作的商業夥伴。

藝術與企業要能長期合作，必須了解彼此的文化、相互支持。企業需要面臨的轉型問題，蘇小真認為，藝文團體也同樣需要轉型，理解企業的思維與需求。蘇小真以家樂福基金會長期合作的藝文夥伴──十鼓擊樂團為例，她表示即便十鼓已是享譽國際的藝文團隊，仍然非常積極尋求創新。在了解家樂福所推動的「非籠飼雞蛋」計畫後，也於團隊經營的「十鼓仁糖文創園區」，響應採用家樂福一直在推廣的的「非籠飼蛋」，製成以傳統古法柴燒36小時的「幸福鼓找蛋」；還有「青藝盟」也將母親節的感恩短片、《風箏少年》演出活動，與非籠飼雞蛋推廣相結合。這些因為合作而互相理解、支持，透過戲劇與其他藝術形式為企業的理念進行創造性再現的案例，對蘇小真來說，就是很好的「藝企合作」實例。

家樂福文教基金會「門市巡演──藝起回家」邀請表演藝術團體進入賣場演出，此為太日樂集於家樂福斗六門市演出。

藝術團隊也有社會責任

談及藝文團隊的轉型，蘇小真強調「影響力」的重要性。她提到基金會長期與十鼓擊樂團合作，正是因為他們持續把自身的影響力擴大，幫助許多小朋友，進而帶動台灣的藝術文化。像是家樂福贊助十鼓擊樂團於台東「孩子的書屋」，教六歲的小朋友打鼓，基金會後來也在2018年在台南舉辦的家樂福文化藝術季上，安排了這群「小十鼓」們上台表演。「當你看到六歲小朋友打鼓時的專注度，其實是比大人打鼓更讓人動容的！」

蘇小真接著舉今年2020年基金會贊助的大提琴家張正傑的「輪椅族音樂會」為例，她認為張正傑近年來的一系列活動打破大家對古典樂的刻版印象，而在該場音樂會中，家樂福也提供員工志工，協助輪椅族們進出場，在員工志工的親身參與下，更能感受到身體不便的消費者需要哪些細緻的服務。她也在其中見識到張正傑如何擴展他的身份：「原來藝術家還可以主持、娛樂大家！」蘇小真認為這正是藝術發揮其社會責任的表現，在這些活動中藝術提供了企業更深的啟發，並藉此轉化家樂福員工看待自身工作的角度。

蘇小真也說明，她前面提及的藝企合作模式，目前很難進行可客觀量化的檢視，也較難輕易複製，以家樂福基金會的經驗，通常都需要半年以上的時間，去與未來可能要合作的團體洽談，在過程中了解彼此理念是否契合、該團隊是否具有明確的目標和潛力，以及未來能否影響更多的人，這些都是基金會評估的重點。她認為「理念一致才能走得長達」，而評估過後，從小型的活動開始，大多都會與團隊維持二年以上的合作。

長遠的藝企合作關係需要透過不斷摸索，但「有很多企業是沒能力做這件事情的，因為其中必須要有跨領域思考與結合的能力。」因此她也建議，目前二年舉辦一次的文馨獎，在頒獎結束後的隔一年，可以推動組織化的相關聚會，讓獲獎企業有機會了解藝文團體未來的經營策略是什麼？遭遇什麼樣的困難？這些問題於企業端的營運經驗或許可以提供建議和支援。政府作為媒介讓藝企之間有組織性的聚會與交流，除了深化藝企二者之間的合作外，也能發展更多不同的藝企合作模式。